L'applicazione dei principi organizzativi efficienti migliora il processo di crescita e sviluppo delle startup.

Spesso mi domandano che relazione ci sia tra la capacità di creare e sviluppare una nuova azienda e quella di creare e sviluppare un nuovo prodotto all'interno di un'azienda già consolidata. La risposta dipende molto da come si interpreta la parola innovazione e da quale perimetro abbraccia il nuovo prodotto o servizio che si intende sviluppare. Una cosa è tuttavia certa: se ci si lascia influenzare dallo spirito "Lean", le differenze si riducono quasi a zero. In quest'articolo spiegherò perché e quali benefici possono derivare dall'adozione del Lean Thinking ogni volta che si fa innovazione sia in una startup che in un'azienda matura.

Innanzitutto cosa significa Lean? E' un termine ormai divenuto di dominio pubblico nel gergo aziendale, che rappresenta una vera e propria filosofia manageriale improntata all'ottenimento del massimo risultato con il minimo sforzo. Massimo valore per il cliente finale con il minimo impiego di risorse aziendali. Applicato in gran parte nei contesti manifatturieri e produttivi, ho personalmente sposato da quasi vent'anni quest'approccio, partendo proprio dal mondo produttivo e imparando negli anni a declinarlo nei contesti più "intellettuali" del mondo aziendale, come per esempio nell'amministrazione, nello sviluppo e lancio di nuovi prodotti, nel marketing, nel commerciale.
Così come nello sviluppo e nel lancio di nuovi prodotti si assiste a svariati problemi di industrializzazione, modifiche e fallimenti, anche per le startup certo non mancano i problemi nei primi anni di vita dell'impresa. Con una piccola ma devastante differenza. Quando in un'azienda matura un prodotto "va male", i danni e gli extra-costi sono assorbiti spesso dalle remunerazioni dei prodotti che "vanno bene". In una nuova azienda questo non accade. I problemi che si presentano possono portare alla morte stessa dell'impresa. E infatti gli elevati tassi di mortalità aziendale (il tasso di sopravvivenza a tre anni è pari al 54,7%, fonte Istat 2011 su dati 2009, ossia fatto 100 il numero di imprese industriali nate nel 2006, nel 2009 ne risultavano cessate 45,4), dimostrano che l'innovazione non basta, se non si intraprendono percorsi di "snellimento", cioè reali attività di riduzione di qualsiasi forma di spreco in azienda. Sprechi che hanno impatto profondo, sia sul fronte dei costi sia su quello dei tempi.

Saper fare innovazione di valore, mettendosi "gli occhiali" dei clienti per realizzare prodotti o servizi migliori della concorrenza, è un requisito imprescindibile sia per le giovani imprese sia per quelle più mature. Farlo non è automatico se non si applica una strategia che per similitudine potremmo abbinare a quella seguita nello sport.
Prendiamo per esempio un promettente dilettante del gioco del tennis. Se vuole crescere nella sua curva di apprendimento e di performance dovrà in una fase iniziale allenarsi intensamente e con impegno. Per un certo tempo vedrà continui miglioramenti e "annuserà" il profumo delle vittorie e se ha la stoffa potrà aspirare a fare il grande salto per diventare un professionista. Tuttavia, inevitabilmente, la sua curva di crescita arriverà a un punto di massimo. Si troverà di fronte a due scelte: innescare un processo di apprendimento ancora più incisivo, frenetico e costoso in termini di impegno e tentare così di rilanciare verso l'alto la sua curva o prendere atto di non avere margini di miglioramento, smettendo di applicarsi nel gioco del tennis, magari cambiando sport.
C'è una terza soluzione: cercare un ottimo allenatore, un mentore, una figura che abbia passato abbastanza anni sui campi di gioco e che poi abbia maturato una profonda esperienza di insegnamento, e farsi aiutare in un relativo breve arco di tempo a migliorare la sua tecnica per innescare un nuovo processo di crescita e dunque di successi tali da condurlo verso il professionismo.

Questo esempio spiega perché nello spirito Lean il mentoring assume un ruolo così importante. È ritenuto uno spreco assolutamente inutile, oltre che dannoso, ripetere errori che già altri hanno commesso e perdere le opportunità derivanti dalla sinergia con un punto di vista esterno. Le startup, forse ancor più che le imprese mature, possono trarre grande beneficio da queste forme di "allenamento" a cura di un "preparatore" che sia già passato attraverso quell'esperienza e che sappia innescare processi di cambiamento e miglioramento dall'interno dell'azienda stessa, riducendo a zero i rischi di fallimento. Recuperare la capacità di fare innovazione semplice, fruttuosa e incisiva può diventare la discriminante tra il successo e il fallimento. Proprio per questa ragione ho ritenuto importante condensare nel mio libro "Innovazione Lean" (Hoepli, 320 pag.) molti anni di esperienza fatta al fianco di molte aziende note. La raccolta di casi e testimonianze, unitamente alle "lezioni imparate" sul campo, ritengo possano essere di grande aiuto a tutti coloro siano in procinto di affrontare percorsi simili (www.innovazionelean.it). Ho dedicato un centinaio di pagine dedicate alla descrizione dettagliata di otto casi di applicazione vincenti di Lean Innovation nello sviluppo di nuovi prodotti e processi. Troverete spiegati in dettaglio alcuni progetti innovativi da me seguiti: Laika, Lamborghini, Continental, Telecom Italia, Psa-Citroen, Ethos, Sacmi. Oltre a questi casi specifici, nel libro sono trattati molti altri esempi concreti derivanti da aziende note per la loro capacità di innovare: Procter & Gamble, Toyota, Ikea, Zara, Bmw, Apple, Harley Davidson.

Lean Thinking e Innovazione

Per qualsiasi azienda oggi è impossibile sopravvivere nel mercato attuale senza acquisire la capacità di innovare continuamente i propri prodotti e i propri servizi, e quindi convivere quasi con uno spirito di perenne startup. Tutto quello che noi produciamo sarà fatto anche da qualcun altro entro breve tempo a costi inferiori e probabilmente a pari qualità, se non superiore.
Questa "legge" è ormai vera in qualsiasi ambito. Basta guardarsi in giro per scoprire quanto sia vera questa regola, nel bene e nel male. Quando non si verifica subito è solo questione di tempo. Il punto è che nell'accezione comune di innovazione si pensa quasi sempre a qualcosa di straordinario, fuori dall'ambito delle cose trattate quotidianamente. Scopriamo, invece, che non c'è vero sviluppo in un'azienda in cui le persone stesse non sono pronte a innovare se stesse continuamente, insieme a tutto ciò che le circonda, identificando questo sviluppo come il frutto di una mentalità diffusa e non come il colpo di genio di una o di poche persone.

Il Lean Thinking – pensiero snello – è innanzitutto un atteggiamento diverso degli individui che vivono l'azienda. Un atteggiamento che porta dritto al cuore delle cose, a rispondere prontamente a una domanda fondamentale in qualsiasi attività aziendale: chi è il nostro "vero" cliente?
Può essere un cliente esterno oppure un cliente interno, un nostro collega o un capo a cui fornire un prodotto o servizio. Esterno o interno che sia, nel Lean Thinking ci si domanda incessantemente non solo qual è esattamente il valore che il cliente si aspetta da noi, dai nostri prodotti, dai nostri servizi, ma come possiamo continuamente aumentarlo, riducendo allo stesso tempo le attività che, al contrario, non aggiungono valore. Per questa ragione, ritengo vitale l'introduzione dei principi del Lean Thinking in qualsiasi processo di innovazione.

Numero 018